Bitte recht deutlich

 

Unklare Ziele, überhöhte Preise und fehlende Unterstützung durch den Vorstand: Zwischen Public Affairs-Beratern und Kunden kann einiges schieflaufen. Eine kleine Bedienungsanleitung.

 

(Veröffentlicht von Peter Husen in der politik & kommunikation September 2010, leicht gekürzt)

 

Die Enttäuschung war groß. Beim Kennenlern-Workshop hatte die Beratungsfirma für den zukünftigen Kunden mächtig aufgefahren: Ein Ex-Spitzenpolitiker war dabei und für die EU-Kompetenz ein Engländer aus dem Brüsseler Büro, der augenzwinkernd und in sympathisch gebrochenem Deutsch Kriegsgeschichten aus dem Brüsseler Lobby-Dschungel zum Besten gab. Als einige Wochen später die Zusammenarbeit anlief, waren die bekannten Gesichter auf Beraterseite verschwunden. Zudem wechselten regelmäßig die Ansprechpartner, und so entwickelte sich bei dem Kunden vor allem ein Gefühl: Frustration.

 

Dabei ist klar: Auch ein Roland Berger mischt sich nicht mehr ins Berater-Tagesgeschäft ein, sondern glänzt als „Lichtgestalt“ über den Dingen. Für den Alltag ist die Arbeitsebene zuständig, das heißt Berater, Projektmanager und Nachwuchskräfte. Nur: Dem Vorstand des Kunden wurde das nie klargemacht. Und so brachen die Berater die erste Regel einer erfolgreichen Zusammenarbeit: „Don’t pitch and switch“. Sorge stattdessen von Beginn an für Kontinuität und klare Verhältnisse. 

 

Anders als die jahrelang eingespielte Kooperation mit Anwälten oder Steuerberatern, gibt es die Dienstleistung Public Affairs in Deutschland erst seit gut zehn Jahren. Entsprechend viele Berater bieten Public Affairs an, meinen aber unterschiedliches: Vom politischen Adressbuchvergolder über den PR-Experten bis zur Unterstützung bei der Interessenvertretung im politischen Raum bleibt viel Spielraum bei Gestaltung und Schwerpunkten der Zusammenarbeit. Deswegen muss auch der Kunde im Vorfeld seine Hausaufgaben machen: Will er die politischen Allstars a. D. im Beirat für Reputation und Kontaktpflege oder benötigt er echte Beratungsleistung und Umsetzungshilfe?

 

Vielen Wirtschaftsvertretern fehlt hier der Kompass. Sie beobachten die politischen Prozesse mit Skepsis: Keine klaren Hierarchien, stattdessen intransparente Kompromisse und langwierige Entscheidungsprozesse. Auf diesem Parkett möchte ein erfolgreicher Manager aus der Industrie ungern ausrutschen. Public Affairs lässt sich aber auch nicht komplett ausgliedern, sondern bedarf einer vollwertigen Schnittstelle im Unternehmen und der Klärung zentraler Fragen im Vorfeld: Was soll erreicht werden? Welche finanziellen und personellen Ressourcen werden eingesetzt?

 

Dabei gilt: Public Affairs ist Chefsache.

 

Installiert der Auftraggeber einen Projektverantwortlichen, der neben der Kaffeeküche der PR-Abteilung sitzt und seinen Vorstand nur alle sechs Monate im Fahrstuhl sieht, verbrennt er Geld und leistet aktive Sterbehilfe für das Projekt. Interessenvertretung heißt, Entscheidungen zu treffen, die unmittelbar Einfluss auf das Tagesgeschäft haben. Hierzu braucht man den direkten Zugang zur Unternehmensspitze. Auch auf der Beraterseite ist die Schnittstelle zum Kunden, also der Projektmanager, zentral für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Der Kunde darf und soll diesen hinterfragen können. Ein Ex-Bundestagsmitarbeiter, der sich sechs Jahre mit einem Fachthema beschäftigt hat, ist vielleicht eine gute Informationsquelle, aber nicht immer ein guter Berater, geschweige denn Projektmanager. Letzterer muss vielmehr wissen, wie er sein Team zusammensetzt, interne Expertise beschafft und sicher stellt, dass die Leistungen stimmen. 

 

Erfahrung ist wichtig, damit sich Schnittstellen bei Beratern und Kunden ergeben und sich diese auf Augenhöhe begegnen. Die Auswahl von Strategie und Maßnahmen darf sich nicht ungeprüft nach den subjektiven Problemwahrnehmungen auf Kundenseite richten. Die Kunden müssen die Entscheidungen umsetzen, der Berater muss aber seine Analyse von außen auf das Machbare einfließen lassen und auch widersprechen können.

 

Handwerk, keine Zauberei

 

Neben der Leistung des Beraters sind die Finanzen ein Knackpunkt in der Beziehung mit dem Berater. Selbst wenn dies für beide Seiten schwierig ist: Ein offener Austausch ist essentiell für den Projekterfolg. Dies gilt gerade für das heikle Thema Finanzen. 

 

Aus purem Eigeninteresse – die Rechnungsprüfung macht auch vor den Public-Affairs-Ausgaben nicht halt – muss der Berater transparent seine Leistungen begründen und nachweisen können. Pauschalverträge für „allgemeine Beratungsleistungen“ ohne Sonderkündigungsrecht gehören der Vergangenheit an. Public Affairs ist Handwerk, keine Zauberei.

 

Wie überall muss die Leistung gerechtfertigt sein. Problematisch wird es, wenn der Bezug der Beratungsleistung zur ursprünglichen Problemstellung des Kunden nicht mehr gegeben ist. Niemand benötigt einen 30-seitigen Monitoring-Bericht oder Gespräche mit der Opposition, wenn die Regierungsfraktionen über ein Gesetz final beschließen. Fristet ein Public-Affairs Projekt beim Kunden nur ein Randdasein und werden Empfehlungen des Beraters nur pflichtschuldig intern weitergeleitet, leistet man gewissen Eigendynamiken Vorschub. Der Kunde muss eben auch jenseits der großen inhaltlichen Vorhaben klar kommunizieren, was er sich von der Zusammenarbeit erwartet.

 

Diese Fragen zeigen, dass der Mitarbeit auf Kundenseite enorme Bedeutung zukommt. Nur wenn von Beginn an klare Verhältnisse herrschen und auch vor deutlichen Ansagen zur Erwartungshaltung und Machbarkeit nicht zurückgeschreckt wird, kann das Potential von Public-Affairs-Beratern voll ausgeschöpft werden.

 

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